خلاصه کتاب «بانکدار جهانی»

بانکدار جهانی (Banker To The World)، کتابی غیرداستانی است که توسط ویلیام.رجینالد.رودز (William R. “Bill” Rhodes) به رشته تحریر در آمده است. رودز که به مدت پنجاه سال در بانک‌های تجاری مشغول به کار بوده، نقش مهمی را در برخی از رویدادهای مالی نیم قرن اخیر ایفا کرده است. او در طی هشت درس تجربیات دشوار و گاها تلخ خود را در رابطه با شرایط چالش‌برانگیز مالی و چگونگی مدیریت این شرایط را با خواننده به اشتراک می‌گذارد.

آنچه می‌خوانید خلاصه‌ای از این کتاب است که با تلاش تیم تولید محتوای UtoFX، به رایگان در اختیار علاقمندان قرار گرفته است.

خصوصیات رودز او را به فردی بدل کرده بود که دولت‌ها، بانک‌های مرکزی و تجاری به طور مکرر در مواجهه با بحران‌های بدهی به او مراجعه می‌کردند و به او لقب بهترین آتش‌نشان مالی جهان را داده بودند. شما این خصوصیات را در تک‌تک خاطراتی که رودز در این هشت درس بیان می‌کند، به وضوح می‌بینید.

در نهایت ویلیام رودز می‌کوشد که با قلم گیرای خود، ماحصل تمام تجربیاتش در امور مالی، دستاوردها و مشکلاتی که برای حل مسئله در زمان بحران‌ها و مشکلات کشورها از سرگذرانده را به زبانی عامیانه در کتاب بانکدار جهانی، در دسترس عموم قرار دهد.

درباره نویسنده

ویلیام رجینالد رودز، معاون ارشد بازنشسته و مشاور ارشد سیتی‌گروپ و سیتی بانک است و همچنین رئیس و مدیرعامل شرکت مشاوران جهانی ویلیام.ار.رودز و استاد عالی دانشگاه براون.

بیل در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ به دلیل رهبری خود در مدیریت بحران بدهی خارجی که کشورهای در حال توسعه و طلبکاران آنها را در سراسر جهان با یکدیگر درگیر می‌کرد، شهرت زیادی در دیپلماسی بین‌المللی به دست آورد. او از آن زمان به عنوان مشاور مورد اعتماد دولت‌ها، مقامات مالی و شرکت‌ها در سراسر جهان خدمت کرده است. وی مدیر بسیاری از موسسات انتفاعی و غیرانتفاعی است و نشان‌ها و افتخارات متعددی را از دولت‌ها و نهادهای مختلف دریافت کرده است.

در ادامه به طور خلاصه به بررسی هشت درسی می‌پردازیم که رودز در این کتاب تاکید زیادی بر آنها داشته است.

نکته‌ای که باید در نظر داشت این است که به عنوان خواننده کتاب باید آیین رهبری، مدیریت جسورانه، اتخاد تصمیم مقتدرانه، سماجت و پافشاری و استمرار، خستگی‌ناپذیری، اصول مذاکره، آداب و رسوم کشورهای مختلف و بسیاری از ویژگی‌های دیگر را که رودز در این دروس با ما در میان می‌گذارد را همیشه در مواقع حل مسئله و بحران، به یاد داشته باشیم و از آنها استفاده کنیم.

درس یک: مدیریت جسورانه و مصمم

اولین بحران تحت پوشش رودز مربوط به نیکاراگوئه است، کشوری که در سال ۱۹۷۹ پس از تصاحب قدرت توسط دانیل اورتگا و نیروهایش، دارای بدهی ۶/۱ میلیارد دلاری بود و عددی معادل ۵۸۲ میلیون دلار به ۱۱۵ بانک خصوصی مختلف بدهکار بود. یکی از این بانک‌ها، سیتی بانک بود. مشکلی که رودز در نیکاراگوئه با آن مواجه شد، دو جنبه داشت. در ابتدا فضای ملتهب و شهر جنگ‌زده حاصل از شورش چندین‌ساله ساندنیست‌ها (دولتی چپ‌گرا و جدید که بر رژیم محافظه‌کار و قدیمی به نام سوموزا غلبه کرده بودند و از زمان ورود رودز، سه هفته می‌شد که قدرت را در دست گرفته بودند.) بود که به شدت چالش‌برانگیز به نظر می‌آمد. 

به نقل از رودز در بدو ورود به ماناگوئا (شعبه‌ی سیتی بانک در این شهر)، یکی از زنان عضو ساندنیست به او گفته بود : « هواپیمای شما به موقع بلند خواهد شد. در غیر این صورت رهبرم به من دستور داده که به شما تیراندازی کنم!»

جنبه دوم، رهبر جدید یعنی دانیل اورتگا بود که به سازمان ملل اعلام کرده بود: “بدهی خارجی نیکاراگوئه باید توسط جامعه بین‌الملل، به ویژه کشورهای توسعه یافته و بالاتر از همه، کسانی که از رژیم سوموزا حمایت می‌کردند، پرداخت گردد”.

بنابراین رودز نه تنها در مقابل خود دیکتاتوری را می‌دید که منکر بدهی کشورش بود، بلکه در لحظه ورود، خود او و تمام همراهانش تهدید به مرگ شده بودند. هرچند که رودز مطمئن شد که اگر جان سالم بدر ببرد، حتما دور بعدی مذاکرات را به یک زمین بی‌طرف خواهد کشاند.

رودز پس از ماه‌ها مذاکرات فشرده با دولت نیکاراگوئه، سرانجام قرادادی را نهایی‌ کرد که اصل و فرع بدهی‌ها را به تعویق بیندازند و بازپرداخت بدهی را برای یک دوره دوازده ساله تمدید کنند. هرچند که دوره استقراض مجدد هفت سال است. نیکاراگوئه قرارداد مذکور در پاناما سیتی (زمین بی‌طرف بعد از مشکل ماناگوئا) را با قلمی طلایی امضا کرد، اما وکیلشان یک عبارت اسپانیایی را با این مفهوم در قرارداد نوشت: « شما می‌توانید مرا وادار به امضاء کنید، اما هرگز نمی‌توانید مرا وادار به پرداخت کنید.»

درسی که بیل رودز در این قسمت سعی دارد با شما به اشتراک بگذارد این است که وقتی با چالش، دشمنی، تردید، آشوب، تهدید و مواردی از این قبیل مواجهه می‌شوید، نیازمند آن هستید که همچون مدیری شجاع، تصمیمات جسورانه‌ای بگیرید و تا آخرین لحظه برای پیروزی در بستن قرارداد تلاش کنید و چنانچه اقدامتان به شکست انجامید، مسئولیت آن را برعهده بگیرد. هرچند بیل می‌گوید که شاید شما نتوانید با فردی مثل فیدل کاسترو برای موفقیت در عقد یک قرارداد شرط بندی کنید و یک جعبه از سیگارهای کوهیباس (سیگار مورد علاقه فیدل کاسترو) به عنوان پاداش از او دریافت کنید؛ اما مهم‌ این است که بدانید شما در نهایت پس از پیروزی یا شکست در چنین شرایطی تمام تلاشتان را کرده‌اید و بهترین مدیر، رهبر و تصمیم گیرنده‌ای بوده‌اید که می‌توانست وجود داشته باشد.

چین: بانک توسعه گوانگدانگ

یکی دیگر از نمونه‌های قبول مسئویت و اتخاذ تصمیم برخلاف توصیه‌ها، کشور چین بود. ( کشوری که پیشینه فعالیت بانک سیتی‌گروپ در آنجا به بیش از صد سال می‌رسید). هدف بیل رودز کسب سهام یکی از بانک‌ها در این کشور بود؛ یعنی سهام بانک توسعه گوانگدانگ (Guangdong) که بیش از پانصد شعبه در چین داشت و دارایی‌اش بالغ بر ۹/۴ میلیارد دلار بود و بیش از ۱۲ هزار کارمند در تمام شعب آن مشغول به انجام وظیفه بودند.

بیل رودز خرید سهام بانک توسعه گونگدانگ را به عنوان آخرین و بهترین فرصت می‌دید؛ چرا که سیتی‌گروپ سهام بانک ارتباطات و سهام بانک عمران را از دست داده بود. در سهام بانک توسعه پودونگِ شانگهای که در سال ۲۰۰۳ مالک ۵ درصد آن بودند، ارزشش به ۷۷۹/۳ تنزل پیدا کرده بود و تمایل سیتی برای افزایش سهام در بانک شانگهای پودونگ هنوز مورد موافقت ناظران قرار نگرفته بود. بنابراین، او گمان می‌کرد که خرید سهام گوانگدانگ فرصتی منحصر به فرد برای پیشرفت است.

هدف سیتی‌ بانک اساساً کسب سهام مدیریتی بود. اما چین قصد نداشت که در قانون خود بازنگری کند و اجازه نمی‌داد افراد و موسسات خارجی، مالک بیش از ۲۰ درصد سهام بانک‌ها در چین بشوند.

پس از ماه‌ها مذاکره، چینی‌ها سکوت اختیار کرده بودند که در پس آن ترفندی بود. چینی‌ها که به بهانه‌ی بازنگری در مسئله سهام مدیریتی برای کشورهای خارجی، مذاکرات را معلق نگه داشته بودند، هدف اصلیشان این بود که تا زمان اعلام کمسیون نظارت بانکداری چین در پکن، مبنی بر مشخص کردن میزان مالکیت سهام توسط موسسات خارجی، توجه سرمایه‌گذاران خارجی را جلب کنند و قیمت‌هایی را که موسسات از جمله سیتی مایل به پرداخت بودند، بالا ببرند.

در نهایت مراسم امضاء، برای ساعت ۴ بعدازظهر ۱۶ نوامبر سال ۲۰۰۶ در ساختمان اجرایی بانک توسعه گوانگدانگ برنامه‌ریزی شد. دولت محلی از غول بزرگ رسانه‌ها CCTV و ده‌ها خبرنگار از سراسر خبرگزاری‌های جهان دعوت کرده بود که شاهد امضاء قرارداد باشند. «داوجونز»، «بلومبرگ»، «رویترز» و خبرنگاران چینی از تمام نشریات بزرگ چین در آنجا حضور داشتند.

اما به نظر مشکلی وجود داشت. شک و تردید درباره عملی نبودن امضای قرارداد هر لحظه بیشتر می‌شد. وکلای تمام طرفین از اتاقی به اتاق دیگر می‌شتافتند تا مفاد نهایی را به اطلاع شرکای چینی برسانند. به همین دلیل مراسم امضاء به ساعت ۷ موکول شد.

عقربه‌های ساعت که به ۸ عصر نزدیک شد، بیل خطر را احساس‌ کرد. اگر توافق صورت نمی‌گرفت سهامداران، سیتی و سفیر آنها یعنی بیل را شماتت می‌کردند و چنین شکستی اهداف آتی سیتی‌گروپ را در چین به مخاطره می‌انداخت. شرمندگی بزرگی به بار می‌آمد و تصویر صد ساله سیتی در چین به خطر می‌افتاد.

در نهایت بیل دستور داد: « انجامش دهید. من و هیئت مدیره مسئولیتش را برعهده می‌گیریم.»

پس از امضای قرداد بین طرفین در میان انبوهی از دوربین‌های عکاسی، وکلای سیتی او را از ردیف جلو بیرون کشیدند و به او گفتند: « این کار، بدترین کاری بود که تا به حال انجام داده‌ بودی.». اما بیل بر عقیده‌اش پافشاری می‌کرد و به تصمیمی که در آن شرایط اتخاذ کرده بود، اطمینان داشت. این تصمیم درست بود و بهتر شدن ترازنامه‌های بانک توسعه گوانگدانگ و سودنهایی حاصله و در نهایت امضای موافقتنامه توسط شریک چینی، گواهی بود بر درستی تصمیمی که بیل رودز برخلاف عقیده وکلا و سرمایه‌گذاران اتخاذ کرده بود.

این نمونه ثابت می‌کند که شما در مواردی که درگیر چالش‌های مدیرتی می‌شوید؛ یعنی زمانی که عقاید همکارانتان برخلاف عقاید و باورهای شماست و آشفتگی‌هایی پیش‌رو دارید، باید شهامت به خرج دهید و اعتقادات خود را حفظ کنید، از تصمیمتان کوتاه نیایید تا در پایان پاداشی دریافت کنید که لایق آن هستید.

درس دو: پیش‌بینی مخاطرات

اگر بصیرت داشته باشیم و آینده‌نگری کنیم، اجازه نخواهیم داد موقعیتی کوچک به بحرانی بزرگ بدل شود. اما لازمه این بصیرت، پایداری و سخت‌کوشی است.

در اوایل دهه نود میلادی، جهان یک بحران مالی را تجربه می‌کرد. این بحران شامل افزایش قیمت نفت خام و مشکلاتی در بخش خصوصی املاک و خرید سهام بدهکاران می‌شد. سیتی‌گروپ در سال ۱۹۹۰ مبلغی معادل ۵.۸ میلیارد دلار از دست داد و پس از آن در سال ۱۹۹۱ یک زیان خالص ۴۵۷ میلیون دلاری را در رزومه خود ثبت کرد و برای اولین بار، پرداخت سود سهام را معلق گذاشت.

از آنجایی که بانک‌ها بازتابی از شرایط پر‌مخاطره پیرامونشان هستند، سیتی بانک تصمیم گرفت تا در آینده خطرات فراگیر را مشاهده و خنثی کند. در نتیجه سیتی‌ بانک با برگزاری جلسات پیاپی به رهبری بیل رودز که در آن زمان مسئول ارشد کنترل ریسک بود، تلاش کرد از سناریوی «چه می‌شود، اگر» استفاده کرده و خطرات را دائما رصد کند.

سیتی‌گروپ به رهبری بیل رودز در خط مقدم مشکلات، از طریق سناریوهای آینده‌ پژوهی خود در ارتباط با خطرات و برنامه‌ریزی برای جلوگیری از بحران، بار دیگر توانست با پیشگویی بحران مالی آسیا در سال ۱۹۹۷، به دستاورد بزرگ دیگری برسد. این دستاورد به این دلیل قابل‌توجه بود که سیتی دارای ۹۳ شعبه در ۱۳ بازار آسیایی (بجز هند و پاکستان) بود.

در اواخر سال ۱۹۹۴، یعنی دو سال و نیم قبل از بحران مالی آسیا، «پل کراگمن» برنده نوبل اقتصاد، ستون‌نویس نیویورک تایمز و اقتصاددان برجسته با انتشار مقاله‌ای در یکی از پر نفوذترین نشریه‌های سیاسی به نام فارِن افرز (Foreign Affairs)، در ارتباط با بحران مالی و خطر ترکیدن حباب هشدار داد. کراگمن نیز از نظرات بیل رودز مبنی بر بحران قریب‌الوقوع آسیا حمایت کرد، چرا که رودز را همه می‌شناختند و فردی آینده‌نگر بود.

اوضاع آسیا از سال ۱۹۹۴ رو به وخامت گذاشت. تایلند کسری بالایی در حساب تجاری خود داشت و سیستم مالی آن به شدت ضعیف بود و در بخش املاک و مستغلات بیش از حد وام داده بود. کره جنوبی نیز وضعیت مناسبی نداشت و بیش از ۵۰۰ درصد بدهی داشت. اندونزی، مالزی و دیگر کشورها نیز از وضعیت خوبی برخوردار نبودند. بیل رودز که از پیش یک فاجعه مالی را پیش‌بینی کرده بود، به همراه تیمش هشدارهای خود را به سرپرستان تجاری بخش آسیا اعلام کرد. رودز معتقد بود:

“از کار انداختن موتور اتوموبیل در گرماگرم مسابقه از منظر کسی که در میدان مسابقه است، احمقانه به نظر می‌آید. ولی ما در نیویورک می‌دانستیم که تصادف نزدیک است.”

هرچقدر که وضعیت وخیم‌تر می‌شد، رودز هشدارهای بیشتری را در جامعه مالی جهانی اعلام می‌کرد. رودز با انتشار مقاله‌ای در فایننشیال تایمز و یک سخنرانی در بانک توسعه اینتراِمریکن و اعلام خطر به بسیاری از افراد مشهور دیگر، نگرانی خود را نسبت به بحران آسیا بیان‌کرد که گاهاً گوش شنوایی برای این پیش‌بینی‌ها نبود. مثال بارز آن تماس تلفنی جف شافر معاون خزانه‌داری آمریکا در امور بین‌الملل، به فردی به نام آیسوک ساکاکی بارا بود که در آن زمان ریاست امور مالی بین‌المللی را در وزارت دارایی ژاپن برعهده‌ داشت. (ساکاکی بارا را به علت سیاست‌هایش که غالباً ارزش ین ژاپن را در برار دلار تغییر می‌داد، به نام آقای «ین» می‌شناختند.)

در نهایت در ژوئیه ۱۹۹۷ بحران فرود آمد، ولی سیتی بانک از آن جان سالم بدر برد و توانست مشتریان خود را گسترش داده و رقبا را عقب براند.

در این درس بیل رودز سعی داشت تا از شما بخواهد اگر می‌خواهید میلیون‌ها دلار از پول خود و شهرتان را حفظ کنید، باید خطرات را شناسایی کرده و برای غلبه بر آنها اقدام کنید؛ نسبت به هشدارها به هوش باشید و با اجرای سیستمی درست، تا حد ممکن از عوارض بحران‌ها بکاهید.

اروگوئه

اروگوئه کشوری با شاخص‌های باثبات مالی و نرخ اوراق قرضه سرمایه‌گذاری پایدار تا فوریه سال ۲۰۰۲ بود. پس از گذشت مدتی از سه ماهه اول سال، آرژانتین در پی بحران خود دست به اقدامی زد که عواقب آن اقتصاد اروگوئه را دچار چالشی جدی کرد. آرژانتین به دلیل گرفتاری در بحران، تنها پولی که می‌توانست از آن استفاده کند را از حساب‌های پس انداز خود در اروگوئه برداشت کرد. حجم پول برگشتی آنقدر انبوه بود که نیمی از پس اندازها را در برمی‌گرفت. پس از چنین اقدامی توسط آرژانتین هجوم مردم به بانک‌ها آغاز شد و به سقوط ارزش پزوی اروگوئه انجامید. این هجوم ۸۰ درصد ذخایر خارجی را بلعید.

اروگوئه پیش از چنین اتفاقی درگیر مسائل مالی دیگری بود که منجر به ضعف اقتصاد این کشور شده بود. در راس این مشکل، کاهش تقاضا در آرژانتین و برزیل برای محصولات اروگوئه بود. در سال ۲۰۰۱، تب برفکی گریبان صنعت دامداری اروگوئه را گرفت و صادرات گوشت (۲۰ درصد کل صادرات کشور) تا انتهای سال متوقف شد.

اقتصاد اروگوئه ۲ درصد در سال ۲۰۰۱ و بیش از ۱۰ درصد در سال ۲۰۰۲ افت کرد. نرخ بیکاری تا ۲۰ درصد رشد کرد، تورم افسارگسیخته بالا رفت و بازپرداخت بدهی خارجی دو برابر افزایش یافت.

رئیس جمهور وقت اروگوئه «جرج باتل» بود. کشور او، نیازی محرز به کمک‌های مالی صندوق بین‌المللی پول داشت تا بی آنکه ضربه‌ای عظیم بر بستانکاراش وارد کند، بازپرداخت بدهی را استقراض مجدد کند. اما مسئله اینجا بود که صندوق بین المللی پول از پرداخت وجه مورد نیاز اورگوئه امتناع کرد. پس از آن مشکلات یکی پس از دیگری ضربه مهلک‌تری بر پیکر اقتصاد اروگوئه وارد می‌کردند. هجوم به بانک‌ها در اواخر ژوئیه چنان شدت گرفت که دولت چاره‌ای جز بستن و اعلام تعطیلات نداشت. اعتصاب‌ها شکل گرفت و خشونت در تمام کشور سایه افکند.

جرج باتل که از شرایط به وجود آمده به سطوح آمده بود، با ناامیدی با بیل رودز تماس گرفت چرا که می‌دانست بیل رابطه کاری خوبی با «هورست کوهلر»، مدیر عامل صندوق بین‌المللی پول دارد. رودز قبلا یک‌بار در سال ۱۹۸۳ و بار دیگر در ارتباط با اوراق قرضه «برادی» بدهی‌های این کشور را استقراض مجدد کرده بود و می‌دانست که این کشور همیشه به تعداتش پایبند است.

(نکته: Brady اوراق بهادار دلاری بود که عمدتا در اواخر دهه ۱۹۹۰ توسط کشورهای آمریکای لاتین صادر می‌شد. نام نیکولاس برادی، وزیر خزنه‌داری وقت آمریکا را به این اوراق دادند که توافقی جدید برای کاهش بدهی‌های کشورهای در حال توسعه پیشنهاد کرد.)

در نهایت رودز تصمیم گرفت که به یاری اروگوئه بشتابد؛ چرا که می‌دانست بحران این کشور فقط بحران نقدینگی است، نه بحران سوءمدیریت اقتصادی. به همین دلیل بیل در طی تماسی با کوهلر، اروگوئه را کشوری قابل اطمینان در زمینه وام‌گیری معرفی کرد و در نهایت طی مکاتبات و پیگیری‌های وی و هشدارهایی که در ارتباط با سرایت بیماری اقتصادی اروگوئه به سایر کشورها داد، صندوق بین‌المللی پول مبلغ ۸/۲ میلیارد دلار اعتبار را راهی اروگوئه کرد.

اگر رودز پافشاری نکرده بود، اروگوئه از بحران بیرون نمی‌آمد. این کشور به بانکداری مجرب و فردی نیاز داشت که اهرم فشار را در صندوق بین‌المللی پول در دست داشته باشد.

روپرت مردوک

خبرگزاری مردوک با درآمد ۴/۱ میلیارد دلار، عددی معادل ۶/۷ میلیارد دلار به بستانکارانش مقروض بود. این بدهی در مقایسه با شرکتی کوچک، بسیار زیاد بود. سیتی بانک، به تنهایی ۸۳۲ میلیون دلار طلبکار بود. ارزش این شرکت طبق قوانین مالی استرالیا ۲۶ میلیارد دلار تخمین زده شده بود که به هیچ عنوان واقعی به نظر نمی‌رسید. طبق استانداردهای جدی‌تر مالی آمریکا، ارزش این خبرگزاری حدوداً ۸/۳ میلیارد دلار بود یعنی دقیقاً نصف آنچه به بستانکاران بدهکار بود.

روپرت مردوک (Rupert Murdoch) فردی بود که علاقه زیادی به بانکداران نداشت و دارایی‌های زیادی داشت، مثل: تایمز لندن، شبکه تلویزیونی اسکای در بریتانیا، انتشارات ترای انگل (Triangle Publishing)، انتشارات زیف (Ziff)، صاحب ۲۰ درصد از شرکت پیرسون که مالک فایننشیال تایمز است، انتشارات هارپر اند رو (Harper & Row)، ۳۰ درصد از کمپانی فاکس و بنیانگذار شبکه‌ی تلویزیونی فاکس بود که هفته‌ای دو میلیون دلار در ضرر بود.

مردوک می‌دانست که به دردسر افتاده و پس از بررسی پیشینه رودز از او درخواست کمک کرد. رودز آگاه بود که خبرگزاری آنچنان بزرگ است که سقوطش می‌تواند تاثیر جدی بر اقتصاد بین‌الملل بگذارد. به همین دلیل رودز می‌بایست به همراه تیم خود بدهی‌های مردوک را استقراض مجدد کند. این کار کمی سخت به نظر می‌رسید چرا که بانک‌ها نگران ورشکستی بودند و توانمندی مردوک در اداره خبرگزاری زیر سوال رفته بود.

در نهایت پس از تلاش‌های بسیار رودز در متقاعد کردن بانک‌ها برای توافق روی مسئله استقراض مجدد، اول فوریه ۱۹۹۱ به سازش رسیدند و ۶/۷ میلیارد دلار اعتبار برای سه سال آتی تمدید شد که پس از آن روپرت مردوک در وصف رودز چنین سخن گفت:

«وقتی زمان واقعی تصمیم‌گیری فرارسید، بیل وارد شد و ما را از خطر عبور داد. بیل با سخت‌کوشی مصرانه، روابطی شایسته ایجاد می‌کند. همه بیل را می‌شناسند، همه به بیل اعتماد دارند.»

طی این تجربه، بیل رودز سعی داشت اهمیت تاثیر تصمیمتان در آینده را به شما گوشزد کند و از شما می‌خواهد از خودتان بپرسید که اگر من راه‌کاری ارائه ندهم، این شرایط در سه ماه آینده، شش ماه آینده، یک یا دوسال آینده به کجا خواهد رسید؟ در صورت بروز چنین شرایطی، خطر را ارزیابی کنید، تاثیر و نتیجه کار را بیازمایید، آن‌ را پیش‌بینی کرده و بر اساس این پیش‌بینی وارد عمل شوید.

درس سه: اجرای کار در موعد مقرر و استفاده صحیح از امکانات

رودز در این درس از از اهمیت مصمم بودن در مسیر نیل به هدف سخن می‌گوید. او معتقد است که شما هیچگاه به اندازه کافی زمان در اختیار ندارید؛ پس زمانی که باید همه کارها را در موعد مقرر به ثمر برسانید، هیچ چیز مهم‌تر از اراده‌ای مصمم نیست.

ممیز ارزی

سیتی بانک علیرغم ویژگی‌های متفاوتی که نسبت به بانک‌های دیگر داشت، در سال ۱۹۹۱ دچار مشکلی شد که بسیاری از افراد این سوال را داشتند که آیا این بانک زنده خواهد ماند یا خیر. در شرایطی که املاک و مستغلات در رکود به سر می‌بردند، سیتی بانک به شدت در معرض آن قرار گرفت و با توجه به زیان‌هایی که در گزارشات بانک‌ها منتشر می‌شد و هجوم سپرده‌گذاران برای برداشت از شعب مختلف بانک‌ها، این سوال ایجاد شده بود که آیا سال بعد چنین مشکلی گریبان‌گیر سیتی خواهد شد یا خیر؟

در این میان فردی به نام جان دینگل (Rep. John Dingell) که ریاست کمیته انرژی و بازرگانی را برعهده داشت، در یک سخرانی در ارتباط با ممانعت بانک‌ها از گسترش معافیت‌های تجاری سخن گفت که صحبت‌های وی ترسی به جان بازارها در خصوص سیتی بانک انداخت و موجب سقوط سهام سیتی شد.

دینگل گفت: «سیتی بانک از نظر فنی ورشکسته است و برای بقاء دست و پا می‌زند.»

گفته‌های دینگل توسط مدیر ارشد سیتی بانک تکذیب شد و به مردم اطمینان داد که سیتی نقدینگی کافی را در اختیار دارد. حتی هیئت مدیره شرکت بیمه سپرده‌های فدرال جایگاه سیتی را استوار دانست و کاهش ترس در بازار نسبت به وضعیت سیتی دیده می‌شد. اما هنگ کنگ تنها جایی در جهان بود که ترس در آنها همچنان وجود داشت و دلیل آن نیز بسته شدن شعبه محلی بانک بین‌المللی اعتبار و تجارت (Bank Of Credit and commerce International) بود. بنابراین، هنگ کنگ نسبت به هر نوع شایعه‌ای در خصوص ورشکستگی بانکی دیگر، واکنش نشان می‌داد.

در نیمه سوم سال ۱۹۹۱، سیتی‌گروپ ضرری بالغ بر ۸۵۵ میلیون دلار را متحمل شد و برای اولین بار از سال ۱۸۱۳، سود سهام خود را حذف کرد. در این میان بازرسی سخت‌گیر به نام بارتون که به دلیل به دام انداختن ۵ بانک دیگر به خود می‌بالید، سیتی را هدف قرار داد.

رودز مانند همیشه، بار دیگر در این بحران به فریاد سیتی رسید. رودز در طی یک دوره ۱۸ ماهه، با تلاش‌های شبانه روزی، ۴ میلیارد دلار از وام‌های بد سیتی را حذف کرد. اما چه اتفاقی افتاد؟

در آن روزها بیشتر بانک‌ها به جای حذف بدهی‌های خود، پول را ذخیره می‌کردند تا در روز مبادا از آن برداشت کنند. یعنی اگر شما ۱۰۰ میلیون دلار وام داشتید و فکر می‌کردید تمام پولی که به شما بازمی‌گردد، ۴۰ میلیون دلار است، ۶۰ میلیون دلار بقیه را قلم می‌گرفتید و اگر بیشتر از این مقدار به حساب شما باز می‌گشت، آن را به حساب درآمد انتقال می‌دادید.

اما رویکرد سیتی به رهبری رودز نسبت به اکثر بانک‌ها، مانند همیشه متفاوت بود. رودز معتقد بود که اگر بانک‌ها جسارت بیشتری داشته باشند و بدهی‌های خود را قلم بگیرند، شاید ترازنامه‌هایشان بدتر به نظر برسد و ذخایر چندان زیاد نباشد، اما در اصل شما سازمان سالم‌تری خواهید داشت.

تغییر حسابداری فوق به بانک‌ها اجازه می‌داد که ۱۰۰ میلیون دلار دارایی و ۶۰ میلیون دلار ذخایر را در حساب‌های خود نگه دارند. رودز بیان می‌دارد که این عمل باعث می‌شود که این بانک‌ها در چشم افراد ناآگاه به دلیل ذخایر بزرگتر، بسیار قدرتمند به نظر آیند. اما در اصل آنها ضعیف‌تر بودند. همه موارد فوق نشان از اهمیت حسابداری در اصول سرمایه‌گذاری و بانکداری دارد. رودز در این درس نشان داد که حسابداری در نهایت یک تئوری است و چه بانک‌ها به ذخایر خود بیافزایند و  چه این کار را انجام ندهند، آنهایی که چشم‌های آموزش دیده دارند، فریب هیچ حیله حسابداری را نخواهند خورد.

وضعیت بحرانی

گروه‌های زیادی برای بهبود وضعیت بحرانی مکزیک بسیج شده بودند. بیل رودز هم به عنوان سرپرست کمیته استقراض مجدد مکزیک، در راس امور قرار داشت. چنین کمیته‌هایی، معمولا از دوازده بانک تشکیل می‌شد که از سوی صدها یا گاهی هزاران بانک، مذاکره می‌کنند.

«بمب بدهی» نامی بود که برای بحران سال ۱۹۸۲ انتخاب کردند. بدهی مکزیک ۴۴ درصد از کل سرمایه نُه تا از بزرگترین بانک‌های آمریکایی بود. این کشور نیاز ۸/۳ میلیارد دلاری به استقراض مجدد بدهی داشت که بی سابقه بود. اما مشکلی وجود داشت. صندوق بین‌المللی پول تنها می‌توانست سالانه بودجه ۱/۳ میلیارد دلاری را تامین کند. حداکثر مبلغی که سایر کشورها به عنوان کمک جانبی می‌توانستند راهی مکزیک کنند نیز فقط ۲ میلیارد دلار بود؛ اما ۵ میلیارد دلار دیگر باقی می‌ماند.

مشکلی دیگری که وجود داشت مهلت مقرر تامین پول تا ۲۵ دسامبر بود. ۲۵ بستانکار بزرگ فقط ۲ میلیارد دلار تامین می‌کردند. دو میلیارد دلار بقیه باید از ۷۵ بانک کوچکتر تامین می‌شد، اما یک میلیارد دلار نهایی باید از سوی بیش از چهارصد موسسه دیگر در سرتاسر جهان بدست می‌آمد که کار بسیار سختی بود.

رودز راه حلی را به «دی ژاک لاروزیر»، مدیرعامل صندوق بین‌المللی پول پیشنهاد کرد که راه حل هفت درصدی نام گرفت. قبل از ارائه این راه حل توسط رودز، لاروزیر خواستار افزایش ۹ درصدی مبلغ بستانکار از جانب بانک‌ها بود، اما رودز می‌دانست که این عدد آنقدر بالا است که نمی‌توان موافقت بسیاری از بانک‌ها را بدست آورد و او عدد ۵ درصد را پیشنهاد کرد، اما در نهایت راه حل هفت درصدی به تصویب رسید.

رودز همچنین با تغییر درصد پیشنهادی دیگری که از جانب لاروزیر اعلام شده بود، توانست دستاورد دیگری در این نبرد سخت بدست بیاورد. این بار رودز می‌دانست که اگر درصد قابل توجهی از بانک‌ها (جمع حیاتی) تا پایان سال موافقت می‌کردند، می‌توانست رو به جلو حرکت کند. اما لاروزیر درصد مشارکت بانک‌ها برای تشکیل جمع حیاتی را ۹۰ درصد در نظر گرفت که در نهایت با پیشنهاد رودز عدد ۸۰ درصد به توافق رسید.

بیل رودز بی‌وقفه تلاش کرد تا این مشکل را حل کند و در نهایت در ۱۵ مارس سال ۱۹۸۳ قرارداد امضاء شد و ۵ میلیارد دلار نهایی بدست آمد.

آرژانتین، طرح برادی

رودز در ادامه این درس با داستانی از بحران آرژانتین به شما نشان می‌دهد که اگر می‌خواهید معامله‌ای به انجام برسد، باید شیوه خاصی را در پیش بگیرید. باید استقامت داشته باشید و تا زمانی که هدف پروژه تامین شود، از همه نیروها استفاده کنید. در صورت لزوم بیدار بمانید و با بخش دولتی و سهام‌داران هماهنگ باشید تا بتوانید معامله را به بهترین نحو ممکن مدیریت کنید. او بار دیگر در این درس اثبات می‌کند که سرسختی و مصر بودن ثمرده است.

در اوایل سال ۱۹۹۲، رودز ریاست کارگروهی متشکل از ۱۳ موسسه بانکی بین‌الملی و دولت آرژانتین را عهده‌دار بود تا ۳۱ میلیارد دلار اوراق بهادار برادی (Brady) را برای استقراض مجدد آرژانتین نهایی کند. در آوریل سال ۱۹۹۱، «دومینگو کاوالو»، وزیر اقتصاد طی طرحی به نام تبدیل‌پذیری قصد داشت تا نرخ هر یک پزو آرژانتین را با یک دلار تصویب کند و رشد پولی را به رشد ذخایر محدود کند. این طرح با وجود تهاجمی بودن، در قدم اول جواب داد. تورم افسار گسیخته سالیانه پنج هزار درصدی، دو رقمی شد و رشد اقتصادی از سر گرفته شد.

آرژانتین از جانب خزانه‌داری آمریکا و بانک‌هایی که از آرژانتین طلب پول داشتند، تحت فشار بود. رودز مجدداً وارد میدان شد تا این مسئله را حل کند. علیرغم سختی مذاکرات و پیشروی در توافق‌نامه‌ای که باید اتفاق می‌افتاد، شرایط رفاهی نیز در وضعیت نامناسبی قرار داشت. هوای اتاق کنفرانس انتخاب شده به‌شدت گرم بود و فاقد پنجره. هیچ کامپیوتری برای گزارش پیشرفت مذاکرات وجود نداشت. حتی دستگاه فاکس هم به خوبی کار نمی‌کرد. رودز تعیین کرده بود که تا زمانی که معامله قطعی نشده باشد، کسی اجازه خروج از اتاق کنفرانس را جز برای ناهار و استحمام ندارد. این حجم از فشار کاری به این علت بود که توافق‌نامه باید در طی سه روز به نتیجه می‌رسید.

دوشنبه آن هفته روزی بود که باید معامله انجام می‌گرفت. اکثر شرکت‌کنندگان به اصرار رودز، شنبه شب بیدار ماندند. پس از یک شب طاقت‌فرسا و بی‌خوابی، یکشنبه فرا رسید و مجددا باید همان پروسه تکرار می‌شد. رودز احساس می‌کرد که استیصال را در چهره شرکت‌کنندگان می‌بیند که حاضر هستند برای اندکی استراحت هر چیزی را بپذیرند. او می‌دانست که بیشترین پیشرفت در همین زمان میسر است و مصرانه معتقد بود که هیچ‌کس نباید تا قبل از اتمام مذاکرات جلسه را ترک کند.

این مسئله یک رویدادی عمومی بود و شکست خوردن در آن، گزینه روی میز نبود؛ چرا که توقعات همه در آن بالا بود. بیل می‌دانست که با پافشاری، تداوم و سرسختی بی‌وقفه موفق خواهد شد.

در نهایت در روز دوشنبه رودز موفق شد به معامله‌ای دست یابد که ۲۳ میلیارد دلار از بدهی آرژانتین و ۸ میلیارد دلار از بهره‌های معوقه آن را پوشش می‌داد؛ در مقابل آرژانتین تعهد کرد که ۴۰۰ میلیون دلار را نقد و ۳۰۰ میلیون دلار را به صورت وثیقه‌های کوتاه‌مدت پرداخت کند تا بهره‌های معوقه را بپردازد و اوراق قرضه بدون پشتوانه ۱۲ ساله را برای باقی‌مانده بهره پرداخت نشده، صادر کند.

رودز بار دیگر اثبات کرد که با تمام مشکلاتی که می‌تواند وجود داشته باشد، سرسختی و تداوم شاه کلید دستیابی به اهداف بزرگ است.

درس چهار: تاختن به قلب مشکل

شما همیشه نمی‌توانید از پشت میز کارتان یا حتی با استفاده از تلفن و تماس‌های مکرر مسائل را حل کنید. گاهی تنها راه حل مشکل، تاختن به قلب موضوع است. مهم نیست که این مسئله در کدام نقطه از این کره خاکی قراردارد، شما باید با رفتن به مرکز مشکل، بر دیدگاهتان تاکید کنید و پایانی متفاوت ایجاد کنید.

برزیل

برزیل به عنوان یکی از قربانیان بمب بدهی آمریکای لاتین در سال ۱۹۸۲ دچار مشکل شد؛ به همین دلیل در سال ۱۹۸۳ به دنبال بسته تنفسی می‌گشت که این بسته شامل ۴ پروژه بود. پروژه آخر که نیازمند ۱۰ میلیارد دلار برای تامین اعتبار خطوط بین بانکی برای بانک‌های برزیل در خارج بود، در ژوئن ۱۹۸۳ به بن‌بست رسید.

در آن زمان بیل رودز مشغول حل بحران مکزیک، آرژانتین و اروگوئه بود. «والتر وریستون»، مدیرعامل سیتی از جانب «پل ولکر»، رئیس هیئت مدیره فدرال از رودز خواست که علیرغم تلاش‌های شبانه‌روزی که انجام می‌دهد، برای حل مشکل برزیل نیز مداخله کند. همه به بیل و مهارت‌های وی نیاز داشتند، هم سیستم بانکی و هم سیتی‌گروپ به شدت محتاج کمک‌های رودز بودند.

پس از اولین شکست پروژه چهارم، رئیس بانک مرکزی برزیل، «کارلوس لانگونی» که تنها ۳۶ سال سن داشت، اما از نظر علمی به جایگاه برجسته‌ای دست یافته بود، پیشنهادی برای حل مشکل برزیل ارائه کرد. او گفت برزیل باید مجاز باشد تا برای بهره‌هایش مجدداً سرمایه‌گذاری کند. یعنی بهره مقرر به اصل بدهی افزوده شود، به جای آنکه فوراً موقع سررسید پرداخت گردد.

پیشنهاد لانگونی از نگاه رودز مشکلاتی داشت که به شرح ذیل بود:

1. بانک‌های بزرگ و ناظران آمریکایی معتقد بودند که این اقدام پیشنهادی لانگونی به معنای باخت است.
2. رودز معتقد بود که برزیل به پول نقد نیاز دارد و معوق کردن پرداخت‌ها فقط به معنای انتقال مشکلات به آینده بود.
3. رودز باور داشت که چنانچه برزیل خواهان حل مشکل است، باید به انضباط مالی اجباری می‌رسید.

برزیل برای دستیابی به شرایط تعیین شده از جانب صندوق بین‌المللی پول، دست به اقداماتی زد که منجر به اعتصابات گسترده شد. ده‌ها هزار معترض در خیابان‌های ریودوژانیرو شعارهایی نظیر مرگ بر صندوق بین‌المللی پول و مخالف اجرای تعلیق سر می‌دادند.

بیل رودز در میان این بحبوحه برای حل اختلاف بین برزیل و صندوق بین‌المللی پول به این کشور سفر کرد و در همان شب با وزیر برنامه‌ریزی و وزیر دارایی و رئیس بانک مرکزی برزیل سر میز شام نشست تا پیشنهاداتی مبنی بر حل مشکلات این کشور بدهد. بیل می‌دانست که برای نهایی شدن پروژه چهارم، صبر بیش از این جایز نبود چرا که نه می‌توانستند بانک‌ها را در این مسیر نگه دارند و نه می‌توانستند مانع بانک‌ها شوند تا خطوط داخلیشان را قطع نکنند.

در نهایت با پیگیری‌ها و مذاکراتی که رودز با سران کشور برزیل داشت، توافقی بین این کشور و صندوق بین‌المللی پول شکل گرفت. این قرارداد برزیل را متعهد می‌کرد ماهی یکبار به صندوق گزارش دهد و تاخیر زمانی برای محاسبه ارقام رسمی را به سه هفته کاهش دهد. در عوض صندوق بین‌المللی پول وامی که برزیل برای خروج از بحران به آن نیاز داشت را تامین کرد.

کره جنوبی

بدترین بحران مالی آسیا در تابستان سال ۱۹۹۷ رخ داد. کشورها یکی پس از دیگری دچار معضل‌های مالی می‌شدند. در تایلند هر دلار به ۲۵ بات (واحد پولی تایلند) رسید و سقوط شدیدی را تجربه کرد. دیری نپایید که بحران به کشورهای کره جنوبی، اندونزی، مالزی و سایر کشورها رسید. رهبران مالی جهان به همراهی صندوق بین‌المللی پول جمع شدند تا جلوی شیوع این بحران را در سرتاسر منطقه بگیرند و دقیقا رودز در همین زمان وارد میدان شد.

در کره جنوبی نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام ده تا از بزرگترین شرکت‌ها مانند: کیاموتورز، دوو، هانبو و… از ۵۰۰ درصد تجاوز می‌کرد. بالا بودن نرخ بدهی، نهادهای مالی کشور را در آستانه نکول قرار داد. بازارهای سهام سقوط کردند و ارزش وون کره در طی این بحران از ۸۰۰ وون به ازای ۱ دلار به ۱۷۰۰ وون به ازای یک دلار رسید که اوضاع را وخیم‌تر کرد. شرایط ماه به ماه رو به وخامت می‌گذاشت به طوری که در ۳۱ دسامبر ذخایر ارز خارجی دولت کره جنوبی به زیر ۱۰ میلیارد دلار رسید و موعد پرداخت وام‌ها رسیده بود. زنان کره جنوبی جواهرات خود را می‌فروختند و به دولت می‌دادند تا کشور را از سقوط نجات دهند.

در این میان انتخابات ریاست جمهوری کره جنوبی برگزار شد. فردی به نام «کیم دای جونگ» که پس از سه بار شکست در انتخابات و به دلیل مخالفتش با حکومت اقتدارگرا لقب «نلسون ماندلای آسیا» گرفته بود، در آن سال به ریاست جمهوری برگزیده شد.

بیل رودز می‌دانست که برای موفقیت در توافقنامه استقراض مجدد، بدون اطلاع از واکنش کیم، هیچ معامله‌ای را نمی‌توانست به نتیجه برساند. به همین دلیل سوار هواپیما شد و به مقصد سئول پرواز کرد. رودز در طی ملاقاتی با کیم به او گفت که بانک‌های سراسر جهان آماده هستند تا از کره جنوبی حمایت کنند و این تنها در صورتی بود که کیم به آنها اطمینان می‌داد که موازین سخت و جدی صندوق بین‌المللی پول را به عنوان شرط اعطای کمک می‌پذیرفت. کیم به رودز قول داد که می‌تواند این اطمینان را به رودز و بانک‌ها بدهد.

در نهایت طی تلاش‌های رودز توافقی برای استقراض مجدد بدهی‌های کره جنوبی اتفاق افتاد و راه را برای بازگشت سریع کره جنوبی به بازار اوراق قرضه بین‌المللی باز کرد. کره جنوبی طی دوسال، ترمیم حیرت‌انگیزی را از سرگذراند. شاخص بازار سهام کره که طی مدت بحران به زیر ۲۸۰ در سال ۱۹۹۸ رسیده بود، بعد از یک‌ سال رقم ۱۰۰۰ را تجربه کرد.

رودز مجدداً نشان داد که برای حل یک مسئله گاهی نیاز داریم به اصل رجوع کنیم و به قلب مشکل بتازیم.

درس‌پنج: پافشاری بر آنچه که حق است

در این درس می‌آموزید که رودز چگونه برای آنچه حق است پافشاری کرده و شهامت داشته است. خواهید آموخت که هنگام رویارویی با تهدیدات میدان مبارزه را ترک نکنید و برای تلاشی درازمدت که نیازمند حمایت دیگران است، از ابزار اجتماعی بهره بگیرید. باید بیاموزید که نوشته‌های اعتراضی را در بیانیه‌ها منتشر کرده و سخنرانی کنید تا به آنچه که حق است، دست‌ یابید.

روبرت موگابه

«در آستانه دوران جدید»، نام یک گردهمایی اقتصاد جهانی بود که در «کیپ تاون» برگزار شد و رودز وظیفه اداره سخنگویان و نگه داشتن آنها در چارچوب زمانی معین را برعهده داشت. این گردهمایی اندکی پس از انتخاب «نلسون ماندلا» به عنوان رئیس جمهور آفریقای جنوبی در ژوئن سال ۱۹۹۴ برگزار شد.

سخنرانان این نشست روبرت موگابه رئیس جمهور زیمباوه، یوآکیم چیسانو رئیس جمهور موزامبیک و نلسون ماندلا بودند. روبرت موگابه فردی غالباً پرحرف بود که عادت نداشت شخصی سخنانش را قطع کند. اما او در این گردهمایی بسیار بیشتر از زمان خودش حرف زده بود. رودز که سه بار از طریق یادداشت به او اخطار اتمام زمانش را اعلام کرده بود، زمانی که موگابه این یادداشت‌ها را نادیده گرفت، حرف‌هایش را قطع کرد و به او گفت: چهار سخنران دیگر باقی‌ مانده‌اند و زمان شما مدت‌هاست به پایان رسیده است. سپس روبرت موگابه با لحنی تهدید آمیز از رودز خواست که نسبتش با «جان سسیل رودز» را بیان کند. (سسیل رودز شخصی کلیدی در آفریقای جنوبی بود و ایالت «رودزیا» را بر اساس نام خودش تاسیس کرد که امروزه به آن زیمباوه می‌گویند.) بیل رودز در پاسخ به موگابه گفت: من با این شخص نسبتی ندارم و زمان شما به پایان رسیده است.»

بعد از چنین اتفاقی رودز احترام موگابه را بدست آورد و داستان این رویارویی نقل محافل آفریقای جنوبی شد و رودز کسی شد که موفق شده بود موگابه رو از میدان بدر کند.

سیتی بانک در سال ۱۹۸۷ در اعتراض به سیاست‌های آپارتاید (یک سیاست تبعیضی که نژادپرستان آفریقای جنوبی علیه اکثریت سیاه‌پوست و بومیان آن کشور اعمال می‌کردند)، فعالیت‌های خود را در این کشور متوقف کرد. اما اولین قدم‌های ورود مجدد سیتی به آفریقا از سفر سال ۱۹۹۴ وودز به کیپ تاون آغاز شد.

رودز برای ورود دوباره سیتی به آفریقای جنوبی تلاش بسیاری کرد، اما ذهن باز ماندلا و معاونان او نیز کمک بسیاری برای پیشرفت در پروسه ورود سیتی به آفریقا کرد و در نهایت بلافاصله پس از آنکه مقررات دولت به سیتی اجازه فعالیت‌های کامل بانکی را داد، سیتی از سال ۱۹۹۵ رسما مشغول به فعالیت مجدد شد.

خطر ملی‌گرایی در آرژانتین

سیتی بانک از سال ۱۹۱۴ در آرژانتین حضور داشت. در اوایل قرن بیستم، آرژانتین یکی از ده کشور ثروتمند جهان بود. اما بحران‌های سیاسی و سال مالی نامطلوب و توافقنامه‌های اقتصادی که دولت‌های متعدد آرژانتین متقبل شده بودند، این کشور را در اوایل دهه ۱۹۸۰ با مشکل مواجه کرده بود.

یکی از عوامل اساسی در بحران، سیاست بانک مرکزی بود که نرخ وام‌های قابل تنظیم را به ارزش دلار آمریکا وصل می‌کرد و موجب می‌شد پرداخت بهره‌های ماهانه در اوایل سال ۱۹۸۱ و اواسط سال ۱۹۸۲ به ده برابر افزایش یابد چرا که ارزش دلار بالا می‌رفت. مشکل دیگر این بود که دولت نظامی آرژانتین در سال ۱۹۸۲ با حمله به جزایر فالکلند در مقابل نیروهای بریتانیایی شکست خورده بودند. افزون بر این مشکلات افزایش نرخ نفت به ۳۳ دلار و اجبار برای مستهلک کردن اوراق بهادار ماهانه نیز از جمله مسائلی بودند که وجود داشتند.

در اواخر سال ۱۹۸۳ دولت «رائول آلفونسین» روی کار آمد. به قدرت رسیدن او با تورم ۴۳۴ درصدی که منجر به سقوط ۲۰ درصدی در تولیدات صنعتی شد، مصادف شد. رفته‌رفته هجوم مردم به بانک‌ها برای فروش پزو آغاز شد و تورم به ۶۰۰ درصد رسید.

در مارس سال ۱۹۸۴، بهره‌های معوق آرژانتین به بیش از ۶۵۰ میلیون دلار می‌رسید که باید به بانک‌های آمریکایی پرداخت می‌شد و این مسئله ترازنامه‌های گروهی از موسسات مالی، از جمله سیتی بانک را به شدت تهدید می‌کرد.

آلفونسین فردی به نام «برناردو گرین اسپاین» را به عنوان وزیر اقتصاد انتخاب کرد، هرچند که تغییر وزرای اقتصاد در آرژانتین به صورت سالانه امری عادی بود. این فرد پیرو مکتب اقتصادی «کینز» بود و اعتقاد داشت با به فعالیت واداشتن اقتصاد و صرف پول، کشور سریع‌تر بازسازی می‌شود تا با تحمیل ریاضت اقتصادی که پیشنهادی مدبرانه از سمت صندوق بین‌المللی پول بود. گرین اسپاین معتقد بود می‌توان با افزایش دستمزدها، ثابت نگه‌داشتن قیمت‌ها و وضع مالیات اضافی بر کالاهای مصرفی، درآمد مالیاتی را بالا برد و به این ترتیب پول کافی برای پرداخت بدهی خارجی را تامین کرد.

رودز مانند همیشه برای حل مشکل به آرژانتین سفر کرد تا اجازه ندهد که بدهی‌های آرژانتین به عنوان دیون پرداخت نشده دسته‌بندی شود، چرا که این امر تاثیر بسیار مخربی بر درآمد سه ماهه اول تمام بانک‌ها می‌گذاشت.

رودز در بدو وردش به آرژانتین از جانب «تونی سولمون»، رئیس بانک ذخایر فدرال نیویورک متوجه شد که قرار است بانک‌ مرکزی کشورهای آمریکای لاتین و پنج بانک آمریکایی که عضو کمیته مشورتی بودند، بهره‌های معوق این کشور را به صورت یک وام بپردازند.

این کار از منظر رودز مشکلاتی داشت:

1. اعطای وام به این شیوه و ظرف مدت دو روز حتی در صورت همکاری طرفین غیرممکن است.
2. تمام بانک‌های عضو کمیته مشورتی باید مشارکت کنند و نه فقط بانک‌های آمریکایی چرا که این مشکل فقط مختص به آمریکا نیست.
3. آرژانتین به مدت چهار ماه از دیدار با سیتی امتناع کرده بود و ظرف مدت دو روز به نتیجه رساندن مذاکره بعید به نظر می‌رسید.
4. اگر وام به صورت نقدی تضمین نمی‌شد، بازپرداخت آن بعید به نظر می‌رسید و فقط به فهرست بلند بالای وام‌های پرداخت نشده آرژانتین افزوده می‌شد.

رودز می‌خواست که توافق تمام یازده بانک عضو کمیته را جلب کند و امیدوار بود که روابطی که با آنها ساخته است برای متقاعد کردن آنها کافی باشد. نمایندگان نُه بانک فوراً موافقت کردند اما بانک بریتانیایی که هنوز به دلیل تهاجم آرژانتین به جزایر فالکلند عصبانی بود، به هیچ عنوان قصد مشارکت نداشت. اما در نهایت رودز از طریق کانال‌هایی توانست این بانک را نیز متقاعد کند.

هرچند که توافق و مشارکت همه بانک‌ها انجام شده بود، اما آرژانتینی‌ها می‌خواستند مهلت وام را برای ۹۰ روز دیگر تمدید کنند.

گرین اسپاین که فردی تندخو و عصبی بود روی عقیده خودش برای تمدید وام پافشاری می‌کرد و در نهایت رودز را تهدید کرد که اگر وام تمدید نشود، بانک‌های خارجی را ملی اعلام می‌کند. رودز نیز در پاسخ به او مقتدرانه گفت: «همان کاری را که می‌گویی، انجام بده.»

رودز از تهدید نمی‌ترسید چرا که حمایت کامل کمیته را داشت و می‌دانست پایداری در برابر آنچه به وضوح ادعایی توخالی یا حرکتی ناامیدانه است، در آخرین لحظه بهترین کار است.

در نهایت گرین اسپاین استعفا داد و چندی بعد در اثر سکته قلبی درگذشت و دولت آرژانتین هرگز از تهدید به ملی‌سازی به عنوان اهرم فشار و ترفندی مذاکراتی استفاده نکرد. تورم آرژانتین در ماه آگوست سال ۱۹۸۵ از ۳۰ درصد به ۳ درصد رسید و کسری بودجه سه ماهه چهارم همان سال از ۱۲ درصد به ۲/۲ درصد کاهش یافت. رودز موفق شد دوباره با تدابیر خود و سرسختی به کشوری دیگر کمک کرده تا اقتصاد خود را احیا کند.

درس ششم: فرصت از دل بحران بر می‌خیزد

وقتی بحرانی را به چشم فرصت ببینیم، آن بحران می‌تواند به موفقیت ختم شود. اما زمانی که فرصت‌ها را از دست می‌دهیم یا حتی تشخیصشان نمی‌دهیم، شکست امری غیرقابل اجتناب است. شما باید اهمیت اقدام به موقع را دریابید و تفکرات امروز نباید منجر به از دست دادن آینده شود.

اروپای شرقی

گروه سیتی بانک برای احیا و بهبود روابط متوقف شده خود بین ورشو و واشنگتن، در ماه مه سال ۱۹۸۷ به رهبری رودز به عنوان سرپرست هیئت مالی به لهستان رفت. ورشو شهری در لهستان بود که «لخ والسا» رهبری جناح مخالف دولت را در آنجا برعهده داشت و این مربوط به زمانی بود که او رئیس جمهور نشده بود. رودز برای دیدن والسا باید به شهر «گدانسک» می‌رفت؛ شهری صنعتی که مادر کشتی‌سازی در لهستان بود و والسا در همین شهر اعتصابات عظیم کارگری را سازمان داده بود که جایزه صلح نوبل را در سال ۱۹۸۳ از آن او کرد.

والسا از دید رودز جذاب‌ترین فرد در اروپای شرقی بود که صلاحیت رهبری کشور لهستان را داشت. در آن زمان لهستان هنوز تحت سیطره کمونیست‌ها قرار داشت. رودز می‌دانست با روی کار آمدن والسا به دلیل فضای باز سیاسی‌ که در بخش‌های مالی و اقتصادی ایجاد می‌کند، لهستان مجدداً به جایگاه خاصی از لحاظ اقتصادی دست پیدا خواهد کرد.

رودز در ماجرای لهستان و پروازهایش، یک بار از مرگ حتمی جان سالم بدر برد. رودز قصد داشت از از لهستان به نیویورک برود. فردی به او پیشنهاد داد که با خط پرواز مستقیم لاتِ لهستان مستقیم به نیویورک برود، اما رودز می‌دانست این هواپیمایی که ساخت روسیه بود به دلیل مشکلات اقتصادی ناشی از رکود، به مشکلاتی از قبیل نبود لوازم یدکی و نقص‌های فنی‌ مکرر بر می‌خورد. این هواپیما زمانی که رودز به مقصد فرانکفورت برای رفتن به نیویورک رسید، سقوط کرد و تمام ۱۸۳ سرنشین آن کشته شدند.

رودز تمام اشخاص، سیاستمداران بزرگ دنیا و وضعیت اقتصادی کشورها را زیر نظر می‌گرفت تا بتواند با توسعه شعب سیتی بانک هم منجر به رشد اقتصاد کشورهای مقصد شود و هم به سیتی و جامعه بانکدرای کمک شایانی بکند.

در رابطه با لهستان رودز با آینده‌‌نگری نسبت به اقدامات لشک بلچروویچ  (Leszek Balcreowicz)، وزیر جدید دارایی و نخست وزیر لهستان در ارتباط با برنامه مشهور ضربتی او، می‌دانست که بلچروویچ می‌تواند اقتصاد لهستان را بهبود بخشیده و به تورم شدید پایان دهد. رودز آگاه بود که این اقدامات منجر به شکوفایی اقتصادی این کشور می‌شود و سعی داشت هیئت مدیره سیتی را قانع کند که لهستان کشوری بسیار مناسب برای انجام سرمایه‌گذاری است.

رودز موفق شد با متقاعد کردن سیتی در سال ۱۹۹۰، دفتر نمایندگی سیتی بانک را در شهر ورشو افتتاح کند. بیل رودز به همین ترتیب کشورها را رصد می‌کرد، به طوریکه در اکتبر سال ۱۹۹۲ دفتر نمایندگی سیتی گروپ در مسکو نیز افتتاح شد.

رودز همچنین با آگاهی از برنامه‌ها و طرح‌های آتی فردی به نام «آناتولی سبچاک» که یکی از بانفوذترین اشخاص در روسیه بود، سعی داشت شعبه‌ای در «سن پترزبورگ» افتتاح کند. رودز می‌دانست که سابچاک قصد دارد شهر خود را به مرکز مالی بین‌المللی تبدیل کند و این شهر در روسیه مانند شانگهای در چین بود.

دفاتر سیتی در رومانی، اسلواکی و بلغارستان نیز افتتاح شد. در نهایت پس از شکوفایی اقتصادی روسیه و اروپای شرقی در دهه ۱۹۹۰، رودز بسیار مفتخر بود که سیتی بانک به واسطه‌ تلاش‌های او در شکوفایی این کشورها نقش داشته است.

بانک آمریکا

این درس نشان می‌دهد که تاریخ بانکداری چطور می‌توانست تغییر کند، اما فرصت‌ها به واسطه تفکر اشتباه از دست رفت.

رودز اعتقاد داشت که تلفیق سیتی بانک و بانک آمریکا می‌تواند تاثیری چشم‌گیر در صنعت بانکداری و آینده سیتی بگذارد. ادغام از منظر بیل رودز بسیار منطقی به نظر می‌رسید؛ حتی «دیوید کولتر»، رئیس و مدیرعامل بانک آمریکا با رودز هم عقیده بود.

سیتی بانک در ساحل شرقی قدرتمند بود، اما بانک آمریکا اساساً بانکی بود متعلق به کرانه غربی. سیتی بانک حضوری نیرومند در عرصه بین‌المللی داشت، اما بانک آمریکا بخش عظیمی از فعالیت‌های بین‌المللی خود را فروخته بود و به همین دلیل انگیزه ادغام داشت. همچنین بانک آمریکا ضربه‌های زیادی از رکودهای متعدد متحمل شده بود؛ مانند رکود بزرگ که منجر به از دست رفتن ۵۰ درصد از سپرده‌های بانک آمریکا در اواسط سال ۱۹۳۰ و اواخر سال ۱۹۳۱ شده بود و یا بحران مالی آسیا، ۲۱۸ میلیون دلار در بخش آسیایی بانک آمریکا، به این بانک ضرر زده بود. هرچند که دارایی‌های این بانک در ۲۰ منطقه دیگر در طی این دوران، ۲۴ میلیارد دلار رشد کرده بود.

اما سیتی بانک در شرایط اقتدار نسبی و ثبات به سر می‌برد. سیتی از بدترین بحران‌های آسیا و از مشکلات اوایل دهه ۱۹۹۰ و بسیاری از بحران‌های دیگر به لطف رودز جان سالم به در برده بود.

جان رید که پیشتر در مذاکرات ادغام با آمریکن اکسپرس شکست خورده بود، از ایده رودز استقبال نکرد و علیرغم پیشنهادهای بیل برای ادغام سیتی با بانک آمریکا، سیتی را با تراولرز ادغام کرد.  وی ده سال پس از این ادغام به فایننشیال تایمز گفت: «سهامداران سودی نبرده‌اند، یقیناً برای کارمندان هم حاصلی نداشته و من فکر نمی‌کنم مشتریان هم بهره‌ای برده باشند.»

اگر جان رید از فرصتی که رودز به او پیشنهاد کرده بود استفاده می‌کرد، وضع امروز بانکداری و سرمایه‌گذاری بین‌المللی کاملا متفاوت بود. رودز بیان می‌دارد:

«نتیجه می‌تواند برای آنانی که بصیرت دارند و می‌توانند تاثیر بلندمدت بهره‌گیری از امروز را به رغم موانع ظاهری ببینند، عظیم باشد. به یاد داشته باشید که اگر دست به کار نشویم مثل آن است که کاری نکنیم و شکست بخوریم. موفقیت بدون تلاش بدست نمی‌آید.»

درس هفت: آداب و رسوم کشورهای مختلف را بیاموزیم

برای موفقیت در فعالیت‌های تجاری و مذاکراتی که با کشورهای دیگر دارید، یکی از رموز موفقیت این است که زبان، فرهنگ، تاریخ آن کشور و شرایط اقتصادی آن را بشناسید. حتی داشتن کمی آگاهی از کشورها نشانه احترام است. خودتان را محصور نکنید و بکوشید تا مردم را بشناسید. تاریخ اولیه آن کشور را یاد بگیرید، درباره چهره‌های کلیدی آنها بحث کنید و اگر وقت کافی ندارید، حداقل تعدادی از کلمات و عبارات کلیدی مرسوم در آن کشور را یاد بگیرید. به این ترتیب پیشرفت شایانی در پروسه مذاکرات و توافقات خواهید داشت.

ونزوئلا

رودز معتقد است که دانش فردی و ارتباط تنگاتنگ با فرهنگ و همچنین تسلط به زبان اسپانیایی، منجر به نجات دادن سیتی بانک از طوفان ملی شدن ونزوئلا در دهه ۱۹۷۰ شد.

ونزوئلا در سال ۱۹۷۳ در دلارهای نفتی غرق بود و حتی عربستان را پشت سر گذاشته بود. نفت هسته اصلی سیاست بود و دقیقا زمانی که بحران نفتی دهه ۷۰ میلادی منجر به چند برابر شدن قیمت نفت و تورم‌های لجام گسیخته در کشورها شده بود، ونزوئلا ذینفع اصلی بود. مشکلی که در آن زمان ونزوئلا با آن دست و پنجه نرم می‌کرد، مالکیت منابعی بود که به ونزوئلا تعلق داشت، اما خارجی‌های اهل شمال که مردم ونزوئلا را سرخپوست می‌نامیدند، ونزوئلایی‌ها را به این باور رسانده بودند که در کشور خودشان شهروند درجه دو هستند.

مدت‌ها بود که دولت‌ها در ونزوئلا دائماً از ملی کردن منابع طبیعی حرف می‌زدند تا در نهایت فردی با شهامت به نام «کارلوس آندری پرز» که مردم محلی او را «کَپ» می‌نامیدند، دست به ملی گرایی زد. آندری پرز می‌خواست با افزایش تقاضا به جنگ فقر برود. وی دستمزد کارگران را بین ۳۰ تا ۵۰ درصد افزایش داد و تعداد کارمندان دولت را تا سال ۱۹۷۹ سه برابر کرد. « ملی سازی» اقدام بعدی وی بود. او برای کاهش وابستگی ونزوئلا به محصولات وارداتی، ظرفیت کارخانه‌هایی را که انرژی کمتری مصرف ‌می‌کردند، بالا برد که نخستین رتبه در این فهرست به صنایع سنگ آهن، فولاد و پتروشیمی اختصاص یافت.

قانون بعدی که ونزوئلا در شرف وضع آن بود، مالکیت ۲۰ درصدی شرکت‌های خارجی در این کشور بود. به موجب این قانون تمام شرکت‌هایی که مالکیت بالای ۲۰ درصد در این کشور داشتند، باید درصد باقی مانده آن را به ونزوئلا می‌فروختند. سیتی بانک که شعبه‌اش در ونزوئلا را در سال ۱۹۱۷ افتتاح کرده بود، تمام مالکیت را از آن خود داشت.

رودز می‌دانست که باید به دولت، سیاستمداران، مشتریان و مردم ونزوئلا ثابت کند که حضور سیتی بانک ابزاری مناسب برای توسعه کشور است. بیل رودز طرحی داشت. او به همراه گروه خود به ۲۳ استان ونزوئلا سفر کرد و با تمام مشتریان و رهبران تجاری و مقامات این استان‌ها ارتباط گرفت. وظایف بانکداری را به کارمندان محلی آموزش داد و از آنها خواست این مهارت‌ها را در سیتی بانک یا هر جای دیگری پیاده کنند؛ چرا که می‌خواست علاوه بر کمک به ونزوئلا از مواضع سیتی هم دفاع کند؛ پس تا آنجا که امکان داشت سیتی بانک را در فرهنگ این کشور غرق کرد.

در نهایت سهام تمام شرکت‌های نفتی، فروشگاه‌هایی نظیر: «سی‌یرز» و  «راکفلر»، بخشی از بانک‌های اسپانیایی و فرانسوی همه فروخته شدند؛ اما مالکیت سیتی بانک به صورت کامل و صد درصد باقی ماند. تا به امروز نیز این مالکیت پابرجاست و رودز معتقد است که فقط با رسوخ به اقتصاد داخلی چنین چیزی ممکن می‌شود.

درس هشتم: اتفاق نظر و شیوه‌های مبتکرانه برای حل مشکلات

گاهی حل مشکل قدیمی می‌تواند ساده باشد؛ اما اگر با نگاهی متفاوت و تازه به آن بنگریم. هرچند که تا زمانی که شما نتوانید راه‌حل‌ها را به اجرا در آورید، ارزشی ایجاد نمی‌شود. شما باید همه را پای میز مذاکره بکشید تا نظرات آنها شنیده شوند. وقتی که بارها دور میز جمع می‌شوید، آنهایی که مخالفت می‌کنند، شاید بتوانند همه چیز را از نگاه دیگران ببینند. مخالفان اغلب با فشار اتفاق نظر اکثریت، متقاعد می‌شوند و به گروه می‌پیوندند.

اتفاق نظر، کلید رسیدن به توافقی است که احتمالاً از جانب طرفین به اجرا در خواهد آمد.

ترکیه

در نوامبر سال ۲۰۰۰ میلادی، سرمایه‌گذاران خارجی که نگران چالش‌هایی عظیم در بانک‌های ترکیه بودند، جمعا ۶ میلیارد دلار را از این بانک‌ها خارج کردند. در سال ۲۰۰۱، بازار بورس ۵۰ درصد سقوط داشت، اعتبارات مسدود شده بود و نرخ‌ وام‌های بانک‌های داخلی به‌شدت بالا رفته بود. این چنین بود که ترکیه در سال ۲۰۰۱ بدترین افول را بعد از جنگ جهانی دوم تجربه کرد.

دولت ترکیه علاوه بر بحران اقتصادی، درگیر بحران سیاسی نیز شد. در ماه فوریه، ترکیه بخش مهمی از ذخایر ارزی را به منظور حفظ ارزش لیر ترکیه به فروش رساند و ارز را به حالت شناور درآورد که ظرف مدت یک هفته منجر به ریزش ۲۵ درصدی لیر در برابر دلار شد و ارزش لیر در اوج بحران به نصف رسید.

از رودز خواسته شد تا برای کمک به ترکیه اقدامی انجام دهد به این دلیل که همه درها بسته به نظر می‌رسیدند. صندوق بین‌المللی پول باید با دادن بسته اعتباری به ترکیه برای خروج از بحران کمک می‌کرد، اما لازمه اعطای وام به ترکیه توسط صندوق، حمایت واشنگتن بود چرا که بدون موافقت یکی از موسسان اصلی، صندوق بین‌المللی پول قادر نبود اعتباری را به کشورهایی که در بحران به سر می‌برند، اختصاص دهد.

این مشکل به دلیل دولت جدید آمریکا یعنی «جورج دبلیو بوش» رقم خورده بود؛ چرا که بوش مخالف اعطای چنین وام‌هایی بود. حتی وزیر خزانه‌داری آمریکا، «پل اونیل» که از دوستان رودز بود نیز با بوش هم عقیده بود و هر بار که شخصی برای متقاعدسازی اونیل برای موافقت با اعطای وام صندوق به ترکیه می‌‌رفت، چیزی جز شکست عایدش نمی‌شد.

در این زمان «کِمال درویس» که ۲۲ سال در بانک جهانی کار کرده بود، می‌خواست که به زادگاه خود یعنی ترکیه بازگشته و وزیر اقتصاد این کشور شود. درویس قصد داشت که طی اصلاحاتی، اعتماد به اقتصاد ترکیه را احیا کند.

درویس برای ملاقات با اونیل به واشنگتن سفر کرد تا برای متقاعد کردن او جهت اعطای وام تلاش کند. اما اونیل در جواب به او گفت: «نمی‌توانم کمکی به تو بکنم.» اونیل پیشنهاد کرد که تنها راه ترکیه این است که با خصوصی‌سازی شرکت‌های بزرگ و دولتی سرمایه‌اش را بالا ببرد و از این وضعیت خارج شود. درویس مخالف خصوصی‌سازی نبود، اما اعتقاد داشت که فروش دارایی‌های دولتی در اوج بحران، آن هم زمانی که در پایین‌ترین حد ارزش خود هستند، کار درستی نیست.

رودز دست به کار شد و به اونیل تلفن زد. جواب اونیل منفی بود و این بار با توضیحی سعی‌کرد رودز را متقاعد کند که دولت جدید به کشورهایی که نمی‌توانند امور مالی خود را منظم کنند، پول بذل و بخشش نکرده و از دید دولت و اونیل این کار اتلاف پول مالیات‌دهندگان آمریکا است.

اما رودز با ذکر پیشنهادی به اونیل در رابطه با نحوه پرداخت وام به صندوق بین‌المللی، او را متقاعد کرد که این کار به نفع همه است. اونیل که فردی عمل‌گرا بود از چنین ایده‌ای استقبال کرد و به رودز گفت: «این ایده به شیوه مبتکرانه‌ای به مشکل نگاه می‌کند.»

در نهایت اونیل حمایت آمریکا را با درویس در میان گذاشت و ترکیه اعتباری به میزان ۱۰ میلیارد دلار دریافت کرد. اصلاحات درویس به شدت اجرایی گردید و اقتصاد با سرعت بالایی احیاء شد. در سال ۲۰۰۳، رشد تولید ناخالص ملی ترکیه ۵/۹ درصد بود و از سال ۲۰۰۲ تا ۲۰۰۶ این رشد به میانگین ۵/۷ درصد در سال رسید.

در خاتمه

طبق تجربیات اقتصادی پنجاه سال اخیر که رودز در بعضی از آنها نقش داشته است، درس نهفته این است که تمام بحران‌ها را می‌توان مدیریت کرد. رودز در سخنرانی‌ای که در ماه مارس سال ۲۰۱۴ برای معرفی کتاب خود داشت، به چند نکته بسیار مهم اشاره کرد تا سیاست‌مدران بتوانند از آنها در تصمیم‌گیری‌های آینده خود استفاده کنند.

1. همه کشورها منحصر به فرد هستند و زمانی که با ملتی بحران زده سروکار دارید، الگوی یکسان پاسخ نخواهد داد. هر کشور به دلایل معینی درگیر معضلات اقتصادی شده و پیچیدن نسخه مشابه برای همگان اثرگذاری چندانی نخواهد داشت.
2. سرایت بیماری اقتصادی، فصل مشترک بحران‌ها در سراسر جهان است.
3. زمان بزرگترین دشمن شماست. باید به سرعت دست به کار شوید و برنامه‌های ضروری را به اجرا در آورید تا بتوانید از وخامت بیشتر جلوگیری کنید.
4. رهبری نیرومند سیاسی برای دولت‌ها نیاز است تا اصلاحات مورد نیاز را به شیوه‌ای جدی و زمان‌بندی شده به پیش ببرند.
5. بخش‌های خصوصی مانند: بانک‌ها، موسسات یا افراد داری اوراق قرضه باید در برنامه اصلاحات کشور مشارکت داشته باشند.
6. دوره‌های زمان حال را به گذشته و آینده وصل کنید؛ چرا که می‌توانید از گذشته درس بگیرید و  از بحران‌های احتمالی آینده نجات پیدا کنید.